La réunion est morte? Vive les néo-réunions !

La réunion est morte? Vive les néo-réunions !

Verticalité des prises de décision, déperdition d'énergie, absence d'efficacité ? Le fameux rituel de la réunion est désormais pointé de toutes parts comme le symptôme des multiples dysfonctionnements du management en entreprise. Faut-il pour autant la déclarer morte ?

Cet article a été initialement publié dans le numéro 36 de Socialter, "Et si tout devenait gratuit ?", disponible en kiosque à partir du 7 août ou sur notre boutique en ligne.

Jeff Bezos fut le premier à leur déclarer officiellement la guerre, sonnant le glas de décennies d’inertie face à un fait pourtant unanimement déploré : les réunions ne servent à rien. Voilà un rituel qui ne pouvait convenir à un PDG réputé pour avoir fait de l’optimisation de son temps (et de celui de ses employés) la clef de sa réussite entrepreneuriale. Avec l’énergie qu’on lui connaît, le patron d’Amazon s’est donc emparé du problème, imaginant toute une série de prescriptions susceptibles, d’après lui, de surmonter trois impasses jusqu’alors réputées indépassables : fixer le sujet d’une réunion, son déroulement et la distribution de la parole. La solution miracle ? Le principe du two pizzas rule, soit : « N’ayez pas dans une réunion plus de personnes que deux pizzas pourraient nourrir. » Mais aussi celui des silent meetings (les réunions silencieuse), décrit comme suit par Jeff Bezos en personne : « Pour chaque réunion, l'un des participants doit préparer un document de six pages, construit et correctement écrit, avec des phrases, des verbes, etc. Ce ne sont pas juste des listes, ces documents créent l'ensemble du contexte dans lequel doit avoir lieu la réunion, chaque participant étant tenu de les lire en silence avant que la réunion ne commence réellement. »

 

La réunion est morte, vive l’atelier !

 

Depuis, toute entreprise un tant soit peu innovante – ou aspirant à le devenir – est également tenue de se positionner sur la question et d’adopter sa doctrine. Dernière marotte en date chez (entre autres) Linkedin ou Apple ? Le co-walking, une petite balade entre collègues censée libérer la créativité et faire davantage circuler les idées. Bien que cette course à l’innovation managériale frôle souvent le ridicule, on aurait tort de la juger anodine. Elle est d’abord le reflet d’un malaise plus global dont moult études se sont faites récemment l’écho. Ainsi, selon une enquête relayée par la Harvard Business Review (1), en 2018, 71 % des cadres estimaient que les réunions étaient improductives et inefficaces. Et ce alors même que leur temps passé en réunion, lui, explose : de son côté, une enquête Ifop (2) estimait la même année que les cadres français avaient consacré l'équivalent de 27 jours en réunion, soit 3 de plus qu’en 2016. Inefficaces, chronophages, voire même abrutissantes… « Les réunions sont un des points de focale pour réfléchir à l’organisation dans son ensemble ainsi qu’aux nouvelles façons de travailler, analyse Maud Serpin, co-fondatrice de Curiouser, cabinet de conseil en innovation et transformation des entreprise. La réunion n’est qu’un élément de cette grande mise en chantier face à des entreprises qui sont toutes confrontées au même problème : faire face à la volonté d’engagement, de liberté, de responsabilisation de leurs salariés. » 

La critique des réunions est désormais le prétexte à la dénonciation du fameux modèle de management en top-down, très hiérarchisé et descendant, soupçonné de miner la productivité des boîtes françaises tout comme la motivation de leurs salariés. L’heure est donc désormais au tout « collaboratif », lequel s’impose d’abord dans l’ordre du langage. Ne parlez plus de réunions, mais d’ateliers. Le principe ? « La décision est désormais dans les mains des participants, explique Maud Serpin. Théoriquement, à l’issue de l’atelier, tout le monde décide. La décision ne vient pas du seul manager. » 

Un management opale

À l’origine de cette vogue, l’importation croissante, en France, des nouvelles formes de management (New management) – « lean management », méthode scrum ou agile – qui invitent toutes, globalement, à une plus grande participation des salariés dans la prise de décision et à davantage de souplesse dans la conduite des process ; mais aussi l’écho phénoménal rencontré par un livre, celui de Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, dont de nombreux patrons du CAC 40 se revendiquent désormais. Publié en anglais en 2014, cette étude comparative très détaillée de structures fonctionnant de manière non hiérarchique s’est écoulée à plus 70 000 exemplaires dans le monde. Basée sur la déclinaison de différentes couleurs associées, chacune, à un type de vision et d’organisation du travail (le rouge correspondant à un système ultra-pyramidal, le vert à l’autonomisation totale des salariés), elle invitait les entreprises à déployer une vision « opale » de leur gouvernance. À mi-chemin entre la vision rouge et la verte (qui aboutirait, selon Laloux, à une forme d’auto-gouvernance susceptible de reproduire «des réunions à n’en plus finir »), la vision opale valorise la confiance et la liberté accordée aux « collaborateurs », invitant les managers à accueillir le plus grand nombre d’avis possible pour aboutir à la décision adéquate. 

Une fois cette vision déployée et le consensus autour d’elle acquis, reste à la mettre en pratique. Ici, deux écoles s’affrontent. Il y a d’abord la « tendance mécaniste », repérée par Maud Serpin. « Les entreprises se dotent de nouveaux outils pour ludifier leurs réunions », résume-t-elle. De nouveaux acteurs n’ont pas tardé à émerger pour répondre à cette demande, à l’exemple de Klaxoon, start-up rennaise dont le slogan résume on ne peut mieux l’ambition : « The Meeting Revolution. » Il s’agit, plus concrètement, d’une application collaborative, sorte de tableau blanc numérique dont peuvent s’emparer l’ensemble des participants et destinée à optimiser l’efficacité des réunions. « L'objectif est de favoriser l'intelligence collective, mais aussi de limiter au maximum le temps entre l'émergence d'une idée, son expression, puis sa formalisation sous forme de plan d'actions », résumait son fondateur, Matthieu Beucher, interrogé par le Journal du Net. Parmi ses clients, on trouve notamment Total, Enedis, Air France, Dior, L’Oréal, Sanofi… Mais pour quelle efficacité ? « Je pense que Klaxoon est un bon squelette, mais sans la bonne chair, il ne suffit pas à transformer le contenu. La solution peut être cool pour sonder la salle, pour avoir un feedback, elle permet des interactions et quelque chose de moins formel ; mais quand on fait du descendant, on reste dans le descendant. Klaxoon ne reconfigurera pas les réunions et ne fera pas de la boîte une entreprise libérée », commente Maud Serpin. 

 

Quand le facilitateur entre en scène

Seconde tendance de fond : doter les collaborateurs, en interne, de compétences de gestion de réunion. Les meilleurs profils sont ceux dotés des fameuses soft skills, soit des compétences douces, dites « comportementales », qui font de vous un être doté de suffisamment d’intelligence émotionnelle (gestion du stress, du temps, empathie, curiosité, sens du collectif…) pour orchestrer le vaste maelstrom humain que peut (vite) devenir une réunion. De plus en plus d’entreprises se dotent ainsi de « facilitateurs ». Directement inspiré du scrum master orchestrant les réunions dans les boîtes alignées sur la méthode agile (principalement dans les nouvelles technologies), le facilitateur est le garant de la bonne conduite de la réunion : il fixe les objectifs, met en commun les opinions, pointe les conflits ou les divergences… Reste que ces nouvelles pratiques peuvent, dans certains cas, avoir l’effet inverse de celui escompté. Adam, data scientist dans une start-up parisienne, a découvert en entrant dans le secteur le revers de la méthode agile : une extrême ritualisation de son quotidien de travail : daily meeting, sprint planning, refinement, grooming, démo, rétro… Autant de « cérémonies » imposées qu’il n’hésite pas à qualifier de flicage. « Effectivement, ces néo-réunions peuvent vite avoir un côté un peu flippant. Si l’on pousse jusqu’au bout la méthode agile, on finit par s’enfermer dans de nouveaux dogmes, par recréer de nouveaux cadres hyper-rigides, à revenir à la bonne vieille réunion hebdomadaire, ce qui n’est pas vraiment l’objectif », commente Maud Serpin. Bref, lâchez les bonnes vieilles habitudes, voilà qu’elles reviennent au galop...




(1) Eunice Eun, Constance Noonan Hadley, Leslie A. Perlow, « Halte à la folie des réunions », Harvard Business Review, mars 2018.
(2) Enquête IFOP, « Toujours plus de réunions pour les cadres français », octobre 2018.

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